介護の人手不足、本当に「人がいない」だけでしょうか？

― 採用する前に、介護事業者が一度考えておきたいこと ―

 

介護事業を運営している方と話をすると、かなりの確率で出てくる言葉があります。

「とにかく人が採れない」

「求人を出しても応募が来ない」

「紹介会社を使うと採用コストが高い」

介護業界で働いている方であれば、一度は感じたことがある問題ではないでしょうか。

実際、介護人材の確保は今後さらに大きな課題になります。

厚生労働省が第9期介護保険事業計画に基づいてまとめた推計では、介護職員は2022年度の約215万人に対して、2026年度には約240万人、2040年度には約272万人が必要とされています。

つまり2022年度と比べて、2026年度には約25万人、2040年度には約57万人多く必要になる計算です。

「介護業界は人手不足である」

という認識自体は間違っていません。

 

ただ、私はここで一つ考えてみたいことがあります。

本当にすべての問題を、

「人がいないから仕方がない」

で終わらせていいのでしょうか。

もしかすると「採用の問題」に見えているものの中に、実は事業のつくり方や仕事のつくり方の問題が隠れているケースもあるのではないでしょうか。

今日は少し視点を変えて、「人をどう採るか」ではなく、「人を採る前に何を考えるべきか」について書いてみたいと思います。

人手不足だから、まず採用する。それでいいのか

 

職員が足りない。

そうなれば、

求人媒体に掲載する。
人材紹介会社に依頼する。
求人条件を見直す。
採用イベントに参加する。

こうした対策を考えるのは当然です。

もちろん、本当に人員が不足しているのであれば採用は必要です。

ただ、私は採用活動を始める前に、一度確認した方がいいことがあると思っています。

 

それは、

「なぜ、この人数が必要なのか」

ということです。

 

介護事業には人員配置基準がありますから、必要な職員数を自由に減らせるわけではありません。

しかし、基準を満たしたうえで、

誰が、
いつ、
どこで、
何をしているのか。

ここまで細かく見てみると、改善できる部分が見つかることがあります。

 

たとえば、

同じ内容を複数の帳票に記録している。

申し送りに必要以上の時間がかかっている。

職員によって仕事のやり方が違う。

物品を取りに行くために何度も移動している。

本来、介護職でなくてもできる業務を介護職員が行っている。

管理者が現場対応に追われ、本来行うべき管理業務ができていない。

一つひとつは数分のことかもしれません。

しかし、それが毎日、複数の職員に発生していたらどうでしょうか。

「あと一人必要だ」と考える前に、

今いる職員の時間が、本当に必要な仕事に使われているか。

一度見てみる価値はあります。

 

「忙しい」と「人が足りない」は同じではない

 

現場が忙しいと、

「人が足りない」

と感じます。

これは自然なことです。

ただ、

忙しい＝必ず人員不足

とは限りません。

仕事が一部の時間帯に集中している。

特定の職員に仕事が偏っている。

情報共有がうまくできていない。

動線が悪い。

記録に時間がかかる。

役割分担が曖昧になっている。

こうした原因によって、必要以上に忙しくなっていることもあります。

ここを整理せずに人を増やすと、一時的には楽になるかもしれません。

ところが、仕事の仕組み自体が変わっていなければ、新しく入った職員も同じ忙しさの中に入ることになります。

そして、

「思っていたより大変だった」

「仕事が整理されていない」

「聞く人によって言うことが違う」

となれば、今度は定着の問題につながります。

すると、

採用する。
辞める。
また採用する。

という状態を繰り返すことになります。

これでは、採用コストだけでなく、既存職員の教育負担も増えてしまいます。

だから採用と同時に、

「この職場は、人が働き続けられる仕組みになっているか」

を見ることが重要だと思います。

 

人手不足対策は「採用」だけではない

 

国の介護人材確保策を見ても、対策は単純な採用だけではありません。

厚生労働省は、介護人材確保について、処遇改善、多様な人材の確保・育成、離職防止・定着促進・生産性向上、介護職の魅力向上、外国人材の受入環境整備などを総合的に進めています。

 

つまり、

「人を増やす」ことと「今いる人が働き続けられる環境をつくる」ことを同時に考える必要がある

ということです。

 

これは現場だけの問題ではありません。

経営の問題でもあります。

採用費はいくらかかっているのか。

離職によってどの程度の教育コストが発生しているのか。

残業はどの業務から発生しているのか。

管理者は本来の管理業務に何時間使えているのか。

介護職員が専門職でなくてもできる仕事に、どれだけ時間を使っているのか。

こうしたことを数字にしてみると、

「採用を増やすこと」以外の選択肢が見えてくることがあります。

 

DXは「人を減らすため」に使うものではない

 

介護現場の生産性向上という話をすると、

「介護は人と人との仕事だから、効率化には限界がある」

という意見もあります。

私は、この考え方もよく分かります。

介護は工場のように、単純に作業時間を短縮すればいい仕事ではありません。

 

利用者との会話。

表情の変化への気づき。

不安への対応。

職員同士の情報共有。

 

こうした部分まで「効率」で切ってしまえば、介護の質を落としかねません。

だからこそ、DXやICTの目的を間違えてはいけないと思っています。

人を減らすためではなく、人にしかできない仕事に時間を戻すために使う。

私はこの考え方が大切だと思います。

 

記録。

情報共有。

請求。

勤務管理。

各種集計。

見守り。

連絡。

 

こうした業務の中には、テクノロジーによって負担を減らせるものがあります。

実際、厚生労働省も介護テクノロジー等を活用した生産性向上を進めており、2026年度も介護施設等で効果実証を行い、ケアの質や職員負担などの観点からエビデンスを蓄積する取り組みを続けています。

 

大切なのは、

「DXを導入したか」ではなく、「その結果、職員の時間をどこへ戻せたか」

ではないでしょうか。

 

介護職員にしかできない仕事に集中できているか

 

私は介護事業を考えるとき、ここをかなり重要だと思っています。

介護職員は専門職です。

ところが現場を見ると、介護職員が実にさまざまな仕事をしています。

介護。

記録。

清掃。

洗濯。

物品補充。

電話対応。

書類整理。

配膳。

各種調整。

 

もちろん事業形態によって状況は違いますし、すべてを完全に分業できるわけでもありません。

ただ、

「この仕事は、本当に介護職員がやる必要があるのか」

という問いは持っておいた方がいいと思います。

 

たとえば、一日30分でも介護職員から業務を減らせたとします。

職員10人なら、一日合計5時間です。

 

その5時間を、

利用者との会話。

ケア。

記録の質の向上。

新人教育。

職員同士の情報共有。

 

こうしたことに使えればどうでしょうか。

生産性向上というと、

「少ない人数でたくさん仕事をする」

という印象を持たれがちです。

でも、介護における生産性向上は、本来それだけではないはずです。

限られた人材と時間を、より価値のある仕事に使える状態をつくる。

私はそう考えています。

 

「採用できない」より「辞めない」も考える

 

人手不足の話では、新規採用に目が向きがちです。

でも、

1人採用して1人辞めたら、職員数は増えません。

しかも、採用には費用も時間もかかります。

新しい職員が入れば、既存職員が仕事を教える必要もあります。

だから人材確保では、

入口だけでなく出口を見ること

も重要です。

 

なぜ辞めるのか。

給与だけでしょうか。

 

もちろん処遇は非常に重要です。2026年度には介護職員等処遇改善加算も拡充され、生産性向上等の取り組みとあわせた制度設計が進められています。

 

ただ、職員が働き続ける理由は給与だけではありません。

上司との関係。

相談しやすさ。

勤務の組み方。

業務量。

休みやすさ。

教育体制。

評価。

職場の雰囲気。

仕事への納得感。

さまざまな要素があります。

 

「求人を出しても人が来ない」と悩む一方で、今働いている職員がなぜ残ってくれているのかを聞いたことがない。

もしそうなら、そこにもヒントがあるかもしれません。

 

管理者が疲弊する組織は長く続かない

 

もう一つ、私が気になるのが管理者です。

介護事業では、

職員が休んだ。

利用者対応が必要になった。

家族から連絡があった。

行政への書類がある。

採用面接がある。

シフトを作らなければならない。

請求も確認する。

トラブルにも対応する。

その結果、管理者がすべての穴を埋めているケースがあります。

短期的には回ります。

責任感の強い管理者ほど、何とかしてしまいます。

でも、それを前提にした事業設計は危険です。

管理者が疲弊すれば、判断の質も落ちます。

職員へのフォローも難しくなります。

そして管理者が辞めてしまえば、事業全体への影響は非常に大きくなります。

 

だから私は、

「管理者が頑張れば回る」ではなく、「管理者が無理をしなくても回る」

状態を目指す必要があると思っています。

 

これも人手不足対策の一つです。

 

人件費を下げればいいわけでもない

 

ここは経営者の立場から考えると難しいところです。

介護事業は人件費の比率が高い事業です。

だから収支が厳しくなると、

「人件費を抑えなければ」

と考えたくなります。

しかし、単純に人数を減らせば現場の負担が増えます。

負担が増えれば離職につながる。

離職すれば採用費がかかる。

残った職員の負担がさらに増える。

そうなれば、結果的に経営が悪化することもあります。

 

だから、

人件費を削る

ではなく、

人件費をどう生かすか

という視点が必要だと思います。

 

職員一人ひとりが専門性を発揮できる。

無駄な業務が少ない。

適切な人数が適切な時間帯に配置されている。

管理者が管理業務をできている。

必要な部分にはICTや介護テクノロジーを使う。

こうした状態をつくることが、結果として人件費の適正化につながります。

 

人手不足は「現場の問題」ではなく「経営課題」

 

ここが一番伝えたいところです。

「職員が足りない」

という話になると、どうしても採用担当者や現場管理者の問題になりがちです。

でも本来は、

経営者が考えるべき経営課題

ではないでしょうか。

 

どんなサービスを提供するのか。

どんな業務設計にするのか。

どんな職員を採用するのか。

何を専門職に任せ、何を分担するのか。

どこにテクノロジーを使うのか。

どんな給与を支払える事業モデルにするのか。

そして、どんな職場なら人が働き続けたいと思えるのか。

これらはすべてつながっています。

 

だから、

「採用担当者にもっと頑張ってもらおう」

だけでは解決しない問題があります。

 

新しく介護事業を始める人にこそ考えてほしい

 

ここまでは既存事業者を想定して書きました。

ただ、これから介護事業へ参入しようとしている方にも、この視点は非常に重要です。

事業計画を作るとき、

「必要職員数○名」

と数字を入れます。

でも、本当に重要なのはその先です。

その人数を、

どこから採用するのでしょうか。

採用費はいくら見込んでいますか。

開業までに採れなかったらどうしますか。

想定した給与で応募は来ますか。

採用した職員をどう教育しますか。

誰が管理者を支えますか。

退職者が出た場合の体制はありますか。

 

これを考えず、

「人員基準上、○人必要だから○人採用する」

だけで事業計画を作るのは危険です。

資金計画と人員計画は別々ではありません。

 

人員配置。

人件費。

採用費。

教育費。

売上。

入居率。

すべてつながっています。

 

B&T Laboでは、事業計画を見るときに、数字だけではなく実際にその現場が回るのかという視点を大切にしています。

 

「人が足りない」の前に、一度立ち止まってみる

 

もちろん、介護業界全体として人材が不足しているという大きな問題はあります。

一事業者だけで解決できる問題ではありません。

国も人材確保、処遇改善、定着促進、生産性向上、外国人材の受け入れなど、複数の方向から対策を進めています。

だから私は、

「人手不足なんて工夫すれば解決できる」

と言いたいわけではありません。

そんな単純な問題ではありません。

ただ、

人手不足だから仕方がない

で思考を止めてしまうのも、少し違うと思っています。

 

人を採る前に、

今の仕事を整理できないか。

役割分担を変えられないか。

職員の動線を改善できないか。

記録や情報共有を効率化できないか。

テクノロジーを使えるところはないか。

管理者に仕事が集中していないか。

専門職が専門職でなくてもできる仕事を抱えていないか。

そして、

今いる職員が「ここで働き続けたい」と思える職場になっているか。

採用活動と同じくらい、こうしたことを考えてもいいのではないでしょうか。

 

最後に

 

介護事業には、人が必要です。

これは変わりません。

どれだけテクノロジーが進んでも、人が人を支えるという介護の本質は残ると思います。

だからこそ、

人を大切にできる事業の仕組みをつくること

が重要になります。

 

職員を増やすことだけが、人手不足対策ではありません。

今いる職員の時間を大切にする。

無駄な負担を減らす。

専門性を発揮できる環境をつくる。

管理者だけに負担を集中させない。

そして、それでも足りない部分に必要な人材を採用する。

順番を少し変えるだけで、見えるものが変わることがあります。

B&T Laboが大切にしているのは、

高齢者を守ること。
職員を守ること。
事業者を守ること。

この三つです。

 

職員が疲弊すれば、良い介護を続けることは難しくなります。

事業者の経営が成り立たなければ、その職場そのものを守れません。

そして事業が続かなければ、そこで暮らす、あるいはサービスを利用する高齢者にも影響します。

だから人手不足も、

単なる「採用の問題」ではなく、

続けられる介護事業をどうつくるかという経営の問題

として考える必要があると思っています。

 

もし今、

「求人を出しても人が来ない」

「採用してもなかなか定着しない」

「管理者や一部の職員に負担が集中している」

「人を増やしたいが、人件費とのバランスが難しい」

そんな課題を感じているのであれば、採用方法を変える前に、一度事業全体を整理してみるのも一つの方法です。

人を増やす前に、仕事のつくり方を見直してみる。

そこから、人手不足への違う答えが見えてくることもあります。

 

B&T Laboでは、新規開業だけでなく、既存の介護事業・老人ホームの運営、人員配置、業務改善、DX活用、収支や人件費などについてもご相談をお受けしています。

 

「人が足りない」で終わらせず、
なぜ足りないのかを一緒に整理してみませんか。

B&T Labo
介護事業の立ち上げ・事業設計・経営支援

事業は、始めることより続けること。

 

 

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シリーズ「介護事業、このまま進めて本当に大丈夫ですか？」

第7回　相談に来る人と来ない人の差

 

介護事業の立ち上げを考えている方とお話ししていると、よく感じることがあります。

 

それは、

相談に来る人と、相談に来ない人では、事業を進める時の「判断の仕方」に違いがある

ということです。

 

もちろん、相談に来れば必ず事業が成功するわけではありません。

反対に、誰にも相談せず、自分で調べ、自分で判断し、事業を軌道に乗せる方もいらっしゃいます。

なので、

「相談する人＝成功する人」
「相談しない人＝失敗する人」

という単純な話ではありません。

 

ただ、これまで介護事業の立ち上げや運営に関わり、さまざまな経営者の方とお話ししてきた中で、一つ感じていることがあります。

 

それは、

相談する人ほど、大きな判断をする前に「一度確認する」という行動を取っている

ということです。

 

物件を契約する前。

融資を申し込む前。

大きな設備投資をする前。

職員の採用を始める前。

開業時期を決める前。

「おそらく大丈夫だろう」で進むのではなく、

「本当にこれで大丈夫だろうか？」

と、一度立ち止まる。

 

この小さな違いが、開業後に大きな差になることがあります。

今回は、「相談に来る人と来ない人の差」について考えてみたいと思います。

 

「相談する人＝知識がない人」ではありません

 

相談というと、

「わからないから専門家に聞く」

「知識がないから教えてもらう」

というイメージを持つ方もいるかもしれません。

もちろん、それも相談の一つです。

 

しかし、実際に介護事業の立ち上げ相談に来られる方を見ていると、むしろ逆のケースも少なくありません。

相談に来られる方ほど、自分でよく調べています。

 

介護保険制度について調べている。

必要な人員配置を確認している。

物件を探している。

事業計画書も作っている。

収支シミュレーションもしている。

金融機関にも相談している。

 

つまり、

「何もわからないから相談に来た」

という方ばかりではありません。

ある程度調べたうえで、

「自分の理解で合っていますか？」

「この数字に無理はありませんか？」

「何か見落としていませんか？」

「別の考え方はありませんか？」

と確認するために相談されています。

 

ここは、とても重要な違いだと思っています。

相談とは、必ずしも知識を教えてもらうためだけのものではありません。

自分の判断の精度を上げるために、別の視点を入れる時間でもあるのです。

 

なぜ、自分でよく調べた人ほど相談するのか

 

考えて見ると、

「そこまで自分で調べているなら、相談しなくてもいいのでは？」

と思うかもしれません。

でも、調べれば調べるほど、

「簡単には判断できない」

ということが見えてきます。

 

たとえば、介護事業の物件選び。

家賃が安い。

広さも十分。

駅からも近い。

一見すると、とても良い物件に見えるかもしれません。

 

しかし、考えることはそれだけではありません。

予定している事業ができる建物なのか。

改修費はいくらかかるのか。

消防設備はどうなるのか。

職員を採用しやすい場所なのか。

地域に十分なニーズがあるのか。

開業が予定より遅れた場合でも家賃を払い続けられるのか。

満室になるまでの資金は持つのか。

 

一つ調べると、また次の確認事項が出てきます。

だからこそ、よく調べている人ほど、

「自分だけで全部を判断するのは危ないかもしれない」

と気づくのです。

これは弱さではありません。

むしろ、経営判断に慎重になっているということだと思います。

 

一人で考え続けると「見たいもの」だけを見ることがある

 

事業を始めようと決めると、人は当然、その事業を実現したいと思います。

時間をかけて調べる。

事業計画を作る。

金融機関を探す。

物件を見に行く。

関係者と話をする。

 

少しずつ準備が進んでいきます。

すると、ある段階から、

「ここまで準備したのだから、このまま進みたい」

という気持ちが強くなります。

これは決して悪いことではありません。

事業を始めるには、前へ進む力が必要だからです。

ただ、その気持ちが強くなりすぎると、少し注意が必要です。

 

たとえば、ある物件を気に入ったとします。

すると、

「駅から近い」

「家賃も予算内」

「広さも十分」

「オーナーも介護事業に理解がある」

と、良い情報がどんどん目に入ります。

 

一方で、

「改修費が思ったより高くなる」

「採用には少し不利な場所かもしれない」

「周辺の競合が多い」

「満室になるまで時間がかかる可能性がある」

といった情報を、無意識のうちに小さく評価してしまうことがあります。

 

人は、自分が決めた方向を肯定する情報を集めやすいものです。

特に、すでに時間やお金を使っているほど、

「今さら方向を変えたくない」

という心理も働きます。

だからこそ、重要な場面では、自分とは違う立場から見てもらうことが大切になります。

 

相談に来る人は「答え」より「確認」を求めている

 

相談に来られる方から、

「どうすればいいですか？」

と聞かれることはもちろんあります。

しかし、

「自分はこう考えているのですが、どう思いますか？」

という相談も非常に多くあります。

 

この違いは大きいと思っています。

 

すべてを専門家に決めてもらうのではなく、まず自分で考える。

そして、

「この前提は合っているか」

「この数字は現実的か」

「別のリスクはないか」

「他に選択肢はないか」

を確認する。

そのうえで、もう一度自分で考える。

つまり、

自分で考える
↓
第三者に確認する
↓
違う視点を知る
↓
もう一度考える
↓
自分で決める

という流れです。

私は、これがとても健全な経営判断の形だと思っています。

 

「相談に来ないこと」が問題なのではありません

 

ここで誤解してほしくないのは、

「必ずコンサルタントに相談しなければいけない」

という話ではないことです。

 

相談相手は、内容によって違います。

融資なら金融機関。

税務なら税理士。

労務なら社会保険労務士。

建築なら建築士。

消防なら消防署や専門業者。

指定基準なら行政。

現場運営なら実際に介護事業を運営している人。

それぞれに専門的な視点があります。

 

重要なのは、

「誰かに相談したか」ではなく、「必要な判断について、必要な人に確認したか」

ということです。

そして、もう一つ大切なのが、

自分にとって都合の良い意見だけを集めないこと。

「大丈夫ですよ」

「いいと思います」

「そのまま進めましょう」

と言ってくれる人だけではなく、

「その売上予測は少し楽観的ではありませんか？」

「その自己資金で本当に大丈夫ですか？」

「その物件、本当に採用しやすいでしょうか？」

「その開業時期を急ぐ必要がありますか？」

と問いかけてくれる人も必要です。

時には、耳の痛い意見の方が事業を守ってくれることがあります。

 

順調に進めている人ほど「確認」を大切にしている

 

これまで事業の立ち上げや運営に関わってきた中で印象に残っているのは、順調に事業を進めている方ほど、

「確認すること」を面倒がらない

ということです。

 

たとえば、

「この資金計画で余裕は十分か？」

「利用者の獲得が3か月遅れても大丈夫か？」

「この物件で本当に運営しやすいか？」

「想定している人数を採用できるか？」

「人件費率は現実的か？」

「開業時期をもう少し後ろにした方が安全ではないか？」

と、一つずつ確認していきます。

そして、必要なら計画を変えます。

最初に決めた計画に固執しません。

物件を変える。

開業時期を変える。

事業規模を変える。

採用計画を変える。

資金計画を変える。

時には、事業そのものを一度保留する。

一見すると慎重すぎるように見えるかもしれません。

しかし、

開業前に計画を変更するコストと、開業後に問題を修正するコストは大きく違います。

 

契約前なら物件を変えられます。

融資実行前なら資金計画を見直せます。

採用前なら人員計画を変えられます。

開業前なら事業規模を見直せます。

まだ決めていない段階ほど、選択肢が多いのです。

 

相談の価値は「早いほど大きい」ことがある

 

「問題が起きたら相談しよう」

という考え方もあります。

もちろん、問題が起きた後でも相談する価値はあります。

しかし、介護事業の立ち上げについては、

問題が起きる前の方が、打てる手が多い

という特徴があります。

 

たとえば物件。

契約後に、

「想定以上の改修費が必要だった」

と分かっても、簡単には戻れません。

 

融資も同じです。

資金が足りなくなってから追加融資を考えるより、最初から余裕を持った資金計画を作る方が選択肢は多くなります。

 

採用についても、

開業直前になって、

「必要な人数が集まらない」

となれば、開業スケジュールそのものに影響します。

 

だからこそ、

物件を契約する前。
融資を申し込む前。
採用を始める前。
開業日を決める前。

こうした「まだ変更できるタイミング」で、一度確認することに大きな意味があります。

相談の価値は、問題を解決することだけではありません。

問題が起きる可能性を早く見つけることにもあります。

 

相談に来ない人に多い「まだ早い」という考え方

 

相談を先延ばしにする理由として、

「まだ計画が固まっていないから」

という言葉を聞くことがあります。

「物件が決まったら相談します」

「事業計画を完成させてから相談します」

「融資の目途がついてから相談します」

一見すると、とても真面目な考え方です。

ただ、実はここに落とし穴があります。

物件を決めることも、事業計画を作ることも、資金計画を作ることも、すべて経営判断だからです。

つまり、

相談するための準備をしている間に、重要な判断を一人でしてしまっている

ことがあります。

 

「まだ何も決まっていないから相談できない」のではありません。

むしろ、

まだ何も決まっていないからこそ、相談できることがあります。

選択肢がたくさん残っているからです。

 

逆に「もう遅い」と思う必要もありません

 

一方で、

「もう物件を決めてしまった」

「融資の相談も進んでいる」

「事業計画もほぼ完成している」

という段階になって、

「今さら相談しても仕方がない」

と思われる方もいます。

これも、必ずしもそうではありません。

もちろん、契約前より変更できることは少なくなるかもしれません。

それでも、

資金計画を再確認する。

採用計画を見直す。

利用者獲得の方法を考える。

運営体制を整理する。

開業後の資金繰りをシミュレーションする。

まだできることはあります。

大切なのは、

「早すぎる」「遅すぎる」と自分で決めつけないこと。

今の段階で何を確認できるのかを考えることです。

 

B&T Laboの初回相談で大切にしていること

 

B&T Laboの初回相談では、いきなり、

「開業しましょう」

とも、

「やめた方がいいです」

とも決めつけません。

まず確認したいのは、

「今、どこまで考えているのか」

です。

 

なぜ介護事業を始めようと思ったのか。

どんな事業を考えているのか。

どの地域で考えているのか。

自己資金はどのくらいあるのか。

物件は決まっているのか。

事業計画は作っているのか。

融資について相談しているのか。

採用はどう考えているのか。

 

そして、

「今、一番不安に感じていることは何か」

を整理します。

 

そのうえで、

今の計画で良いところ。

もう少し確認した方がいいところ。

数字を見直した方がいいところ。

専門家に確認した方がいいところ。

まだ決めなくてもいいところ。

次に何をすればいいのか。

一つずつ整理していきます。

 

相談の目的は、B&T Laboが答えを決めることではありません。

経営者自身が、より良い判断をできる状態をつくること。

これを大切にしています。

 

「相談する力」も経営者に必要な力だと思う

 

経営者には、決断力が必要です。

最後は自分で決めなければなりません。

しかし私は、

「相談する力」も、経営者に必要な力の一つではないか

と思っています。

何でも人に聞くという意味ではありません。

自分で考える。

自分で調べる。

自分なりの答えを持つ。

そのうえで、

「ここは自分だけで判断しない方がいい」

と見極める力です。

 

経営をしていれば、すべての分野の専門家になることはできません。

介護制度。

財務。

税務。

労務。

建築。

消防。

採用。

マーケティング。

現場運営。

すべてを一人で完璧に判断することは現実的ではありません。

だからこそ、

必要な時に、必要な人の力を借りる。

そして、集めた情報をもとに最後は自分で決める。

これも経営者の仕事だと思っています。

 

相談に来る人と来ない人の一番の差

 

では、相談に来る人と来ない人の一番の差は何でしょうか。

知識の量でしょうか。

経験でしょうか。

自信でしょうか。

私は、それだけではないと思っています。

 

大きな違いは、

「自分の判断にも、見えていないものがあるかもしれない」と考えられるかどうか

ではないでしょうか。

 

自分で考えることは大切です。

自信を持って決断することも必要です。

でも、

「自分が知らないことがあるかもしれない」

「自分とは違う見方があるかもしれない」

「この前提自体が間違っているかもしれない」

と、一度考えてみる。

その姿勢が、事業のリスクを小さくすることがあります。

 

相談とは、自信がない人がするものではありません。

より納得して決断するために、視点を増やす行動です。

 

最後に｜相談することも、一つの経営判断です

 

介護事業は、開業することが目的ではありません。

建物を借りることでもありません。

融資を受けることでもありません。

指定を受けることでもありません。

本当に大切なのは、

地域に必要とされ、利用者に選ばれ、職員が働き続けられ、経営としても無理なく続いていく事業をつくること。

そのためには、前に進む力だけでなく、

一度立ち止まる力。

確認する力。

人の意見を聞く力。

必要なら計画を変える力。

そして、

相談する力。

こうしたものも必要だと思っています。

 

もし今、

「この計画で本当に良いのだろうか」

「物件を決める前に一度確認したい」

「資金計画に無理がないか見てほしい」

「自分では大丈夫だと思っているけれど、別の視点からも確認したい」

「何から考えればいいのか、一度整理したい」

と感じているのであれば、まだすべてが決まっていなくても構いません。

反対に、かなり計画が進んでいる段階でも構いません。

相談することは、不安だからするのではありません。

自分の判断をより確かなものにするために、第三者の視点を加える。

それも、未来の事業を守るための前向きな経営判断だと思っています。

決めるのは自分。
でも、一人で決める必要はありません。

そして何より、

事業は、始めることより続けること。

 

B&T Laboでは、介護事業の立ち上げ・事業計画・資金計画・物件・採用・運営などについて、開業前から「続けられる事業」という視点で一緒に整理しています。

お問い合わせ・ご相談は、ホームページのお問い合わせフォームからお気軽にご連絡ください。

B&T Labo

 

 

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シリーズ「介護事業、このまま進めて本当に大丈夫ですか？」

第6回　一人で決めてはいけない理由

 

介護事業の立ち上げを考えている方から、こんな言葉を聞くことがあります。

「ある程度、自分の中では決まっています」

「自分なりにかなり調べました」

「事業計画も作ったので、あとは進めるだけだと思っています」

 

ここまで準備してきた方ほど、自分の中にある程度の答えを持っています。

それ自体は、決して悪いことではありません。

 

むしろ経営者として、自分で調べ、自分で考え、自分で決断しようとする姿勢はとても大切です。

誰かに言われるまま事業を始めても、経営は続きません。

最終的に責任を負うのは経営者ですから、最後は自分自身で判断する必要があります。

 

ただ、これまで介護事業の立ち上げや運営に関わってきた中で、私が強く感じていることがあります。

それは、

大きな失敗を避けている経営者ほど、一人で判断していない

ということです。

 

自分で考えない、という意味ではありません。

むしろ逆です。

自分で考えたうえで、

「自分には見えていないものがあるかもしれない」

と考え、意識的に第三者の視点を入れています。

今回は、なぜ介護事業の立ち上げを一人だけで決めない方がいいのか。

そして、第三者に相談することが、なぜ経営判断の質を高めるのかについて考えてみたいと思います。

 

「ここまで考えたから大丈夫」が危ないこともある

 

介護事業の立ち上げには、たくさんのことを決めなければなりません。

どんな介護事業を始めるのか。

どの地域で行うのか。

どんな利用者を想定するのか。

自己資金はいくら用意するのか。

融資はいくら受けるのか。

どんな物件を選ぶのか。

何人採用するのか。

利用者をどう獲得するのか。

開業後の収支をどう組み立てるのか。

一つひとつ調べて計画を作っていくと、最初はぼんやりしていた事業の姿が少しずつ具体的になっていきます。

そして、あるところまで来ると、

「これならいけそうだ」

という感覚が生まれてきます。

 

もちろん、その感覚は必要です。

経営者自身が事業に可能性を感じられなければ、前には進めません。

 

ただし、ここに一つ注意したいことがあります。

事業計画を作った本人は、当然ながら、

「この事業を成功させたい人」

でもあります。

 

そのため、無意識のうちに「うまくいく理由」を集めやすくなります。

市場調査をしていても、自分の考えを裏付ける情報に目が向く。

候補物件を見ても、気に入った物件なら良いところが目につく。

採用についても、

「何とか集まるだろう」

と考えてしまう。

利用者獲得についても、

「この地域ならニーズはあるはず」

と考えてしまう。

これは特別なことではありません。

人間なら誰にでも起こることです。

だからこそ、

自分の計画を、自分だけで客観的に評価することには限界があります。

 

「見えていないリスク」は計画書には出てこない

 

例えば、事業計画書には、

「開業6か月で満室」

と書いてあるとします。

では、

なぜ6か月なのでしょうか。

地域の高齢者人口から算出したのか。

周辺施設の稼働状況を調べたのか。

紹介元となる居宅介護支援事業所や病院などの状況を確認したのか。

営業活動に必要な期間を考えたのか。

それとも、

「半年くらいなら現実的だろう」

という感覚でしょうか。

 

同じことは採用にも言えます。

「開業時に介護職員○名を採用」

と書いてあっても、

その地域で本当にその人数を採用できるのか。

求人媒体は何を使うのか。

採用単価はいくら見込んでいるのか。

応募が集まらなかった場合はどうするのか。

採用できても、定着しなかった場合はどうするのか。

 

ここまで考えると、

計画書に数字を書いたことと、実際にその数字を実現できることは別の話だと分かります。

 

本人は何度も計画を見直している。

数字も確認している。

だからこそ、

「かなり考えたから大丈夫」

と思ってしまいます。

ところが第三者が見ると、

「この数字の根拠は何ですか？」

という、たった一つの質問から計画の弱い部分が見えてくることがあります。

 

事業が進むほど「引き返しにくくなる」

 

もう一つ、一人で判断しない方がいい理由があります。

それは、

事業は進めば進むほど、計画を変えにくくなる

からです。

 

例えば、

事業計画を作った。

銀行にも相談した。

候補物件も見つかった。

不動産会社との話も進んでいる。

開業時期まで決めた。

 

ここまで来てから、

「やっぱりこの物件はやめた方がいいかもしれない」

と言われたら、どう感じるでしょうか。

 

頭では、

「確かにそうかもしれない」

と思っても、

心の中では、

「ここまで進めたのに」

と思ってしまうのではないでしょうか。

時間も使っています。

お金も使っています。

周囲にも「介護事業を始める」と話しているかもしれません。

 

だから、少し気になる点があっても、

「もうここまで来たんだから進もう」

という判断をしやすくなります。

 

しかし、本来考えるべきなのは、

「これまでどれだけ時間やお金を使ったか」

ではありません。

 

「これからこの事業を続けられるか」

です。

第三者の役割の一つは、こうした時に、これまでの経緯から少し距離を置いて事業を見ることだと思っています。

 

経営者に必要なのは「決断力」だけではない

 

経営者というと、

「決断する人」

というイメージがあります。

 

確かに、最後は経営者が決めなければなりません。

しかし、私は経営者に必要なのは、決断力だけではないと思っています。

 

もう一つ大切なのが、

「相談する力」です。

 

良い経営者ほど、重要な判断の前にいろいろな人の話を聞いています。

例えば、

金融機関。

行政担当者。

税理士や社労士などの専門家。

建築や消防の専門家。

介護業界で実際に経営している人。

現場経験のある介護職。

場合によっては、地域の医療・介護関係者。

それぞれ見ているものが違います。

 

銀行は、

「この事業は返済できるのか」

という視点で見ます。

 

行政は、

「制度や基準に適合しているか」

を見ます。

 

建築や消防の専門家は、

「この建物で本当に事業ができるのか」

を確認します。

 

介護現場を知っている人なら、

「この人員配置で現場が回るのか」

「この動線では職員の負担が大きくならないか」

という視点を持つでしょう。

 

つまり、

一人の専門家だけですべてを判断できるわけではありません。

だからこそ、複数の視点を集めることに意味があります。

 

ただし「相談する人が多ければいい」わけでもない

 

ここは少し注意が必要です。

「一人で決めない方がいい」

というと、

できるだけ多くの人に相談した方がいいように思えるかもしれません。

しかし、私はそうは思いません。

 

10人に相談すれば、10通りの意見が返ってくることもあります。

Aさんは、

「絶対にやった方がいい」

と言う。

Bさんは、

「今はやめた方がいい」

と言う。

Cさんは、

「もっと大きな規模でやった方がいい」

と言う。

Dさんは、

「小さく始めた方がいい」

と言う。

 

これでは、かえって迷ってしまいます。

 

大切なのは、

「誰に、何を聞くのか」を整理することです。

融資のことなら金融機関。

制度のことなら行政。

労務なら社労士。

税務なら税理士。

建築や消防なら、それぞれの専門家。

 

そして、

事業全体として成立するかどうかを見る人。

 

相談相手によって役割は違います。

意見をたくさん集めることが目的なのではありません。

自分だけでは持てない視点を補うことが目的です。

 

「反対意見」を言ってくれる人を持つ

 

相談相手を選ぶ時、もう一つ大切にしてほしいことがあります。

それは、

自分と違う意見を言ってくれる人がいるか

 

ということです。

 

事業への想いを話した時、

「いいですね」

「ぜひやりましょう」

と言ってもらえれば、もちろん嬉しいと思います。

 

ただ、本当に事業を守ってくれるのは、

必ずしも賛成してくれる人だけではありません。

例えば、

「この売上予測は少し楽観的ではないですか？」

「この運転資金では、入居が遅れた時に厳しくなりませんか？」

「この物件は、採用を考えると少し不利ではないでしょうか？」

「この人員計画では、開業後に現場がかなり大変になると思います」

そんなことを言われたら、気持ちの良いものではないかもしれません。

ですが、

 

その一言を開業前に聞くのか。

それとも、

開業して資金が減ってから気づくのか。

この差は、とても大きいと思います。

 

反対意見は、事業を否定するためのものではありません。

見えていないリスクを教えてくれる、大切な材料です。

 

相談することは「判断を任せること」ではない

 

ここで、もう一つお伝えしたいことがあります。

専門家に相談したからといって、

専門家に経営判断を任せるわけではありません。

「専門家が大丈夫と言ったからやります」

では、経営者自身の判断とは言えません。

 

第三者から意見を聞く。

数字を確認する。

リスクを洗い出す。

別の選択肢を知る。

 

そのうえで、

最後に決めるのは経営者です。

 

私は、相談とは、

「答えを教えてもらう場所」

というより、

「自分が納得して判断するための材料を増やす場所」

だと思っています。

 

だからB&T Laboの相談でも、

「こうしてください」

と一方的に答えを出すことを目的にはしていません。

 

なぜそう考えているのか。

数字の根拠は何なのか。

もし予定どおりにいかなかったらどうするのか。

どこまでなら耐えられるのか。

そうしたことを一緒に整理していきます。

 

B&T Laboの相談で大切にしていること

 

介護事業を始めたい方から相談を受けた時、私は最初から、

「どうすれば開業できるか」

だけを考えることはしません。

 

まず確認したいのは、

「この事業は、開業した後も続けられるのか」

ということです。

 

そのため、

事業内容。

地域ニーズ。

売上計画。

人員配置。

採用計画。

自己資金。

融資。

運転資金。

物件。

開業後の運営。

 

こうしたものを、一つずつ切り離して見るのではなく、つなげて考えていきます。

例えば、良い物件が見つかったとしても、

家賃が高ければ収支に影響します。

駅から遠ければ採用に影響するかもしれません。

改修費が増えれば運転資金が減ります。

採用が遅れれば開業時期にも影響します。

開業が遅れれば、その間にも家賃などの固定費は発生します。

一つの判断が、別の部分に影響します。

 

だからこそ、

事業全体を見る視点

が必要になります。

 

「まだ相談する段階ではない」はありません

 

相談について、よくあるのが、

「もう少し自分で整理してから相談します」

という言葉です。

もちろん、自分で考える時間は必要です。

ただ、

すべてを決めてから相談する必要はありません。

 

むしろ、

「まだ事業モデルが固まっていない」

「自己資金でどのくらいの規模ができるのか分からない」

「物件を探し始める前に条件を整理したい」

「何から考えればいいか分からない」

という段階だからこそ、第三者と話す意味があります。

 

逆に、

物件を契約した。

融資を受けた。

工事も始めた。

職員も採用した。

というところまで進んでから、

「この計画で大丈夫でしょうか？」

と相談しても、選択肢はかなり少なくなっています。

 

相談するなら、変更できる余地があるうちに。

これは介護事業の立ち上げでは、とても大切なことだと思います。

 

一人で考える時間と、相談する時間を分ける

 

もちろん、何でも人に聞けばいいわけではありません。

経営者自身が考える時間は必要です。

私は、

「自分で考える」→「相談する」→「もう一度自分で考える」

という流れが大切だと思っています。

 

まず、自分がどんな事業をしたいのか考える。

数字を作る。

情報を集める。

仮説を立てる。

そこまでできたら、一度第三者に見てもらう。

 

そこで質問や反対意見をもらう。

 

そして、もう一度自分で考える。

 

必要なら計画を修正する。

この繰り返しによって、事業計画は少しずつ現実に近づいていきます。

最初に作った計画を守ることが目的ではありません。

より現実的な計画に変えていくことが目的です。

 

相談した結果「やらない」ことも成功の一つ

 

介護事業の立ち上げ相談というと、

相談したら最終的には開業するものだと思われるかもしれません。

でも、私は必ずしもそうではないと思っています。

数字を整理してみたら、

「今の自己資金では少し厳しい」

と分かるかもしれません。

 

地域を調べたら、

「別のエリアの方が可能性がある」

と分かるかもしれません。

 

採用状況を確認したら、

「この事業規模では人員確保が難しい」

と分かるかもしれません。

 

その結果、

半年延期する。

自己資金を増やす。

事業規模を変更する。

別の物件を探す。

場合によっては、今回はやらない。

そういう判断もあります。

それは、

失敗ではありません。

 

開業してから資金繰りに行き詰まり、利用者や職員に影響が出る前に判断できたのであれば、

むしろ大切な経営判断だったと言えるのではないでしょうか。

 

最後に｜決めるのは経営者。でも、一人で決める必要はない

 

介護事業は、地域の暮らしを支える仕事です。

そこには利用者がいます。

ご家族がいます。

働くスタッフがいます。

そして、事業を続けていく経営者自身の生活もあります。

 

だからこそ、

「やりたい」という想いだけでも、
「数字が合う」という理由だけでもなく、
さまざまな視点から事業を見ること

が大切です。

 

経営者が最終的に決断する。

これは変わりません。

ただ、

経営者だからこそ、一人で決めなくていい。

私はそう考えています。

 

自分で考える。

第三者に相談する。

違う意見を聞く。

数字をもう一度見る。

リスクを整理する。

 

そして、

最後は自分で納得して決める。

そのプロセスが、事業を始めた後の経営者自身の自信にもつながっていきます。

 

もし今、

・この事業計画で本当に進んでいいのか
・自己資金や融資の考え方に無理はないか
・候補物件を契約していいのか
・採用や利用者獲得の計画は現実的なのか
・自分だけで判断することに少し不安がある

そんなことを感じているのであれば、すべてを決めてしまう前に、一度第三者の視点を入れてみてください。

 

B&T Laboでは、

「どうすれば介護事業を始められるか」だけではなく、
「本当にこの計画で進んでいいのか」
「どうすれば開業後も続けられるのか」

という視点から、介護事業の立ち上げを一緒に整理しています。

相談することは、判断を誰かに任せることではありません。

より良い判断をするために、自分にはない視点を増やすこと。

そして最後に決めるのは、経営者自身です。

決めるのは自分。
でも、一人で決める必要はありません。

 

事業は、始めることより続けること。

B&T Labo

 

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シリーズ「介護事業、このまま進めて本当に大丈夫ですか？」

第5回　物件が決まる前に確認すべきこと

 

介護事業の立ち上げ相談をしていると、

 

「良さそうな物件が見つかりました」

 

というお話を聞くことがあります。

 

場所も悪くない。

建物もきれい。

家賃も予算の範囲内。

駐車場もある。

 

不動産会社からは、

 

「問い合わせもあるので、早めに決めた方がいいですよ」

 

と言われている。

 

そうなると、

 

「この物件を逃したくない」

 

という気持ちになるのは当然だと思います。

 

特に、何か月も物件を探していると、

 

「ようやく見つかった」

 

という気持ちも強くなります。

 

しかし、介護事業の立ち上げでは、ここで一度立ち止まって確認してほしいことがあります。

 

それは、

 

「良い物件かどうか」と「この事業に合う物件かどうか」は別の話

 

だということです。

 

私は介護事業の物件を見るとき、建物だけを見ることはありません。

 

その物件で、

 

利用者を集められるのか。

必要な職員を採用できるのか。

収支は成り立つのか。

必要な人員配置ができるのか。

日々の運営に無理がないのか。

 

そして、

 

何年も事業を続けられるのか。

 

そこまで含めて考えます。

 

今回は、介護事業の物件を契約する前に確認しておきたいことについてお話しします。

 

物件から事業を考え始めていませんか？

 

最初に確認したいのは、

 

「物件が先か、事業計画が先か」

 

ということです。

 

介護事業への参入を検討していると、つい物件探しから始めたくなります。

 

インターネットで物件を見る。

 

不動産会社へ相談する。

 

良さそうな建物を内覧する。

 

すると具体的なイメージが湧いてきます。

 

「ここを食堂にしよう」

「ここを事務所にしよう」

「この部屋なら○室取れそうだ」

 

事業が一気に現実的になってきます。

 

これは決して悪いことではありません。

 

ただし、ここで注意したいのは、

 

物件に合わせて事業計画を作り始めてしまうこと

 

です。

 

本来は逆です。

 

どんな利用者を対象にするのか。

どんなサービスを提供するのか。

何人規模で運営するのか。

どのくらいの売上が必要なのか。

どのくらいの人員が必要なのか。

どのエリアなら事業性があるのか。

 

こうした事業の基本を考えたうえで、

 

「その事業を実現できる物件を探す」

 

という順番の方が自然です。

 

物件が先に決まってしまうと、

 

「この物件で何とか事業を成立させるには？」

 

という考え方になりやすくなります。

 

これが後々、事業計画を苦しくする原因になることがあります。

 

確認①　その物件で本当に事業ができるのか

 

まず確認したいのは非常に基本的なことです。

 

「その建物で、予定している介護事業が本当にできるのか」

 

ということです。

 

建物が広い。

家賃も手頃。

立地もいい。

 

だからといって、必ず介護事業に使えるとは限りません。

 

予定するサービスによって、求められる設備や面積、消防・建築・行政上の条件などは異なります。

 

既存建物であれば、

 

用途や構造。

必要な改修。

避難経路。

消防設備。

バリアフリーへの対応。

各スペースの面積や配置。

自治体や指定権者への確認。

 

など、事前に確認しておくことがあります。

 

ここで大切なのは、

 

「不動産会社が介護事業に使えると言ったから大丈夫」と考えないこと。

 

不動産会社は不動産の専門家です。

 

しかし、予定している介護サービスの指定要件や、自治体ごとの運用まで確認しているとは限りません。

 

契約する前に、行政、消防、建築関係者など、必要なところへ確認する。

 

そして、

 

「この物件で予定している事業ができる」

 

ことを確認してから話を進めることが大切です。

 

確認②　改修費まで含めても「安い物件」なのか

 

「家賃が安い」

 

という理由で魅力を感じる物件もあります。

 

しかし介護事業では、

 

家賃だけで物件コストを判断するのは危険です。

 

例えば、月々の家賃は安い。

 

でも、

 

大きな改修が必要。

消防設備の追加が必要。

トイレや浴室の工事が必要。

段差の解消が必要。

空調設備を入れ替える必要がある。

電気容量の変更が必要。

 

こうした費用を積み上げると、

 

「思っていたよりかなり高くなった」

 

ということがあります。

 

さらに、工事期間が長くなれば、その間の家賃が発生する可能性もあります。

 

つまり、

 

「家賃が安い物件＝事業コストが低い物件」ではありません。

 

見るべきなのは、

 

契約時の費用。

 

改修費。

設備費。

工事期間中の費用。

開業後の家賃。

維持管理費。

原状回復などの契約条件。

 

こうした費用を含めた、

 

「この物件を使い続けるための総コスト」

 

です。

 

確認③　その家賃を「満室」で考えていないか

 

物件を検討するとき、

 

「この家賃なら払える」

 

という判断をすることがあります。

 

ここでも一つ質問してみてください。

 

「何％の稼働率を前提に、その家賃を払えると考えていますか？」

 

例えば、満床になれば十分利益が出る。

 

だからこの家賃でも問題ない。

 

一見、問題がないように思えます。

 

では、

 

開業直後はどうでしょうか。

 

入居率30％。

50％。

70％。

 

その段階でも家賃は同じです。

 

入居者が少ないからといって、家賃が半分になるわけではありません。

 

介護事業、特に施設系・住宅系の事業では、固定費が経営に大きく影響します。

 

だから、

 

「満室になれば払える家賃」ではなく、「満室になるまで耐えられる家賃か」

 

という視点が重要です。

 

確認④　その地域に、本当に利用者はいるのか

 

物件を見ると、

 

どうしても建物そのものに目が向きます。

 

しかし介護事業では、

 

建物の外を見ることも重要です。

 

その地域には、どのくらいの高齢者がいるのか。

どんな介護ニーズがあるのか。

競合事業所はいくつあるのか。

既存施設の稼働状況はどうなのか。

どの価格帯が選ばれているのか。

地域の医療機関や居宅介護支援事業所はどうなっているのか。

 

そして、

 

自分たちが提供しようとしているサービスに、本当にニーズがあるのか。

 

よくあるのが、

 

「高齢者が多い地域だから需要がある」

 

という考え方です。

 

もちろん、高齢者人口は重要な情報です。

 

しかし、高齢者が多いことと、自分たちのサービスが選ばれることは同じではありません。

 

重要なのは、

 

「誰に、何を、いくらで提供するのか」

 

が地域のニーズと合っていることです。

 

確認⑤　利用者だけでなく「職員が集まる場所」なのか

 

介護事業の立地を考えるとき、利用者のことはよく検討されます。

 

しかし、もう一つ重要なのが、

 

職員の通勤です。

 

駅から遠い。

バスの本数が少ない。

夜勤明けに公共交通機関がない。

車通勤はできるが、職員用駐車場が少ない。

 

こうした条件は採用に影響することがあります。

 

介護事業は、人がいなければ運営できません。

 

どれだけ利用者ニーズがあっても、必要な職員を確保できなければサービスを提供できません。

 

そのため物件を見るときは、

 

「利用者が来やすいか」

 

だけではなく、

 

「ここで働く人が通いやすいか」

 

という視点も必要です。

 

実際に求人を出すことを想像してみてください。

 

「この場所で働きたい」

 

と思ってもらえるでしょうか。

 

これも立派な事業計画の一部です。

 

確認⑥　図面上ではなく「実際の運営」を想像する

 

図面を見ると、必要なスペースが確保できている。

 

居室数も取れる。

事務所もある。

食堂もある。

 

それでも、

 

実際に人が動くと使いにくい建物

 

ということがあります。

 

例えば、

 

スタッフの移動距離が長い。

利用者の見守りがしにくい。

夜間の巡回に時間がかかる。

汚物やゴミの動線が生活空間と重なる。

厨房から食事を運びにくい。

物品を保管する場所が足りない。

事務所から利用者の様子が見えにくい。

 

こうしたことは、図面の数字だけでは分かりにくいものです。

 

そして、この小さな「使いにくさ」が毎日積み重なると、スタッフの負担になります。

 

スタッフの負担が増えれば、

 

残業。

人員配置。

離職。

採用。

最終的には人件費にも影響します。

 

つまり、

 

建物の動線は経営にもつながっている

 

ということです。

 

確認⑦　「空室が多い物件」には理由がないか

 

長く空いている建物や、条件の良い物件が見つかることがあります。

 

もちろん、本当に良い掘り出し物かもしれません。

 

ただ私は、

 

「なぜ、この物件は空いているのだろう？」

 

という視点も持っておいた方が良いと思います。

 

アクセス。

周辺環境。

建物の使い勝手。

修繕。

過去の利用状況。

賃貸条件。

近隣との関係。

 

何か理由がある可能性もあります。

 

「安いから」

「広いから」

 

だけではなく、

 

安い理由、空いている理由まで確認する。

 

これは介護事業に限らず、事業用物件を選ぶときには大切な視点です。

 

確認⑧　契約を急かされても、確認を飛ばさない

 

良い物件が見つかると、

 

「他にも検討している方がいます」

 

「今週中に決めてもらえれば」

 

と言われることがあります。

 

そこで焦ってしまう。

 

この気持ちはよく分かります。

 

しかし、

 

物件を逃すリスクと、間違った物件を契約するリスク。

 

介護事業では、私は後者の方が大きい場合があると思っています。

 

一度契約すれば、

 

保証金や敷金。

家賃。

工事費。

設備費。

採用費。

 

さまざまなお金が動き始めます。

 

そして、

 

「やっぱりこの物件では難しい」

 

と分かったときには、簡単には戻れないこともあります。

 

だからこそ、

 

「急いで決めること」と「必要な確認を省くこと」は別

 

だと考えてください。

 

良い物件だからこそ、冷静に確認する。

 

それが経営判断だと思います。

 

確認⑨　契約条件を「開業できなかった場合」から見る

 

物件の契約では、

 

「ここで事業を始める」

 

という前提で契約書を読みます。

 

しかし、あえて逆からも見てみてください。

 

「もし予定どおり開業できなかったら？」

 

契約開始日はいつか。

工事期間中も家賃は発生するのか。

フリーレントはあるのか。

途中解約はどうなるのか。

原状回復はどこまで必要なのか。

契約期間はどうなっているのか。

必要な許認可や指定が取れなかった場合はどうなるのか。

 

介護事業では、物件契約から開業まで一定期間が必要になることがあります。

 

その期間も資金は出ていきます。

 

だから、

 

契約書も事業計画の一部

 

として見る必要があります。

 

確認⑩　その物件を「3年後」から見ても選びますか？

 

最後に、私はこんな見方もしてほしいと思っています。

 

今ではなく、

 

3年後の経営者になったつもりで、その物件を見る。

 

利用者が増えた。

スタッフも増えた。

運営も安定してきた。

 

そのとき、

 

この広さで足りるか。

逆に広すぎないか。

家賃は負担になっていないか。

スタッフの動線は問題ないか。

設備更新の費用はどうか。

この地域でさらに事業を伸ばせるか。

 

開業前は、

 

「とにかく始めたい」

 

という気持ちが強くなります。

 

でも物件は、開業した日だけ使うものではありません。

 

その後、何年も事業を支える経営資源です。

 

だからこそ、

 

「開業できる物件」

 

ではなく、

 

「3年後もこの物件を選んで良かったと思えるか」

 

という視点を持ってみてください。

 

物件を決める前に「収支を入れ直す」

 

良さそうな物件が見つかったら、私はその条件を使って、もう一度収支計画を確認することをおすすめします。

 

例えば、

 

家賃。

共益費。

駐車場代。

改修費。

設備費。

借入額。

返済額。

必要な職員数。

想定する利用者数。

 

これらを実際の物件条件に置き換えてみる。

 

そして、

 

稼働率が50％ならどうなるか。

 

70％ならどうなるか。

 

想定より3か月遅れたらどうなるか。

 

ここまで見て初めて、

 

「この物件で事業が成立するか」

 

が見えてきます。

 

物件を見てから収支を合わせるのではありません。

 

収支に物件を入れて検証する。

 

この順番が重要です。

 

「良い物件を見つける」より「合わない物件を選ばない」

 

介護事業の物件探しでは、

 

「良い物件を見つけたい」

 

と考えます。

 

もちろん、それは大切です。

 

でも私は、それ以上に、

 

「事業に合わない物件を選ばない」

 

ことが重要だと思っています。

 

100点の物件を探し続ける必要はありません。

 

立地。

家賃。

設備。

動線。

採用。

利用者ニーズ。

収支。

 

すべてが完璧な物件は、なかなかありません。

 

大切なのは、

 

「何を妥協できて、何を妥協してはいけないのか」

 

を事業計画の段階で決めておくことです。

 

そうすれば、

 

「きれいだから」

「安いから」

「今決めないとなくなるから」

 

という理由だけで判断しにくくなります。

 

物件選びも「事業計画」です

 

ここまで読むと、

 

「物件選びって、こんなに考えることがあるのか」

 

と思われるかもしれません。

 

でも、これは物件の話だけではありません。

 

家賃は収支につながります。

立地は利用者獲得につながります。

交通アクセスは採用につながります。

建物の動線は人員配置や生産性につながります。

改修費は資金計画につながります。

契約時期は運転資金につながります。

 

つまり、

 

物件選びは、事業計画そのもの

 

なのです。

 

だから私は、物件を単独で判断するのではなく、

 

事業計画・資金計画・人材計画・運営計画とセット

 

で考えることが重要だと思っています。

 

契約する前に、もう一度確認してみてください

 

介護事業の物件を検討している方は、契約する前に次のことを確認してみてください。

 

・予定している介護事業を本当に行える物件か

・行政、消防、建築上の確認はできているか

・必要な改修工事と費用は把握しているか

・家賃以外を含めた総コストはいくらか

・入居や利用者獲得が遅れても家賃を払えるか

・地域に自分たちのサービスへのニーズがあるか

・競合状況を確認しているか

・スタッフを採用しやすい立地か

・実際の業務動線に無理はないか

・契約条件を理解しているか

・開業が遅れた場合の資金を考えているか

・3年後も使い続けられる物件か

 

そして最後に、もう一つ。

 

「この物件があるから、この事業を始めようとしていないか？」

 

です。

 

ここは一度、自分自身に問いかけてみてください。

 

最後に

 

良い物件が見つかると、どうしても早く決めたくなります。

 

特に介護事業の立ち上げ準備を進めていると、物件が決まることで一気に事業が前へ進むように感じます。

 

しかし、

 

物件が決まることと、事業が成功に近づくことは同じではありません。

 

物件は、介護事業の大きな固定費であり、利用者の生活の場であり、スタッフの職場でもあります。

 

そして一度決めると、簡単には変えられません。

 

だからこそ、

 

「良い物件だから契約する」

 

ではなく、

 

「この事業を続けるために、この物件でいいのか」

 

という視点で考えてほしいと思います。

 

家賃だけを見るのではなく、収支を見る。

建物だけを見るのではなく、地域を見る。

利用者だけを見るのではなく、そこで働くスタッフを見る。

開業日だけを見るのではなく、3年後を見る。

 

そこまで考えて物件を選ぶことが、介護事業を長く続けるための土台になります。

 

もし今、

 

「候補物件が見つかった」

「契約するか迷っている」

「この家賃で事業が成り立つのか不安」

「改修費まで含めた資金計画を確認したい」

「この地域で本当に利用者が集まるのか判断できない」

 

という状況でしたら、

 

契約する前に、一度事業計画全体から物件を見直してみることをおすすめします。

 

物件を決めてから、

 

「どうやって事業を成立させよう」

 

と考えるのではなく、

 

事業を続けるために、どんな物件が必要なのかを考える。

 

順番が変わるだけで、見えるものも変わります。

 

B&T Laboでは、物件だけを見るのではなく、事業計画・資金計画・人材計画・運営体制まで含め、

 

「この事業を無理なく続けられるか」

 

という視点から介護事業の立ち上げを一緒に整理しています。

 

物件契約は、大きな一歩です。

 

だからこそ、その一歩を踏み出す前に、

 

「この物件で、本当に大丈夫か？」

 

一度確認してみてください。

 

事業は、始めることより続けること。

 

B&T Labo

介護事業の立ち上げ・事業設計・経営相談

 

 

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シリーズ「介護事業、このまま進めて本当に大丈夫ですか？」

第4回　失敗しやすい事業計画書の特徴

 

介護事業の立ち上げ相談では、事業計画書を見せていただくことがよくあります。

 

何か月もかけて作られたもの。

金融機関への融資相談を想定して作られたもの。

専門家と一緒に作ったもの。

ご自身で何度も数字を修正しながら作ったもの。

 

どの事業計画書からも、

 

「この事業を何とか成功させたい」

 

という強い思いが伝わってきます。

 

ただ、その一方で、計画書を拝見していると、

 

「数字はきれいにまとまっているけれど、このまま進めると開業後に苦労するかもしれない」

 

と感じることがあります。

 

決して計画書の作り方が間違っているわけではありません。

 

問題なのは、

 

「事業計画書を完成させること」が目的になってしまっていること

 

です。

 

介護事業の事業計画書は、銀行に融資を申し込むためだけの書類でも、指定申請の準備をするためだけの資料でもありません。

 

本来は、

 

「この事業をどうやって続けていくのか」

 

を考えるための設計図です。

 

今回は、これまで介護事業の立ち上げや運営に関わってきた中で感じる、

 

「失敗しやすい事業計画書の特徴」

 

について、少し具体的にお話ししたいと思います。

 

特徴①　良いことしか書かれていない

 

最初に確認したいのが、

 

「この計画は、すべてが予定どおりに進むことを前提にしていないか」

 

ということです。

 

例えば、

 

・開業後すぐに問い合わせが入る。

・予定どおり入居者が増える。

・採用予定の職員が全員集まる。

・退職者も出ない。

・想定外の支出も発生しない。

・半年後には計画どおり黒字化する。

 

もちろん、そうなれば理想です。

 

しかし実際の事業では、計画どおりに進まないことがあります。

 

むしろ、

 

計画どおりにいかないことを前提に準備しておくこと

 

が経営では大切です。

 

例えば老人ホームを開設したとして、計画では6か月で一定の入居率に到達するとします。

 

では、

 

3か月遅れたらどうなるでしょうか。

 

家賃は発生します。

人件費も必要です。

水道光熱費もかかります。

借入金の返済も始まるかもしれません。

 

ところが売上だけが予定に届かない。

 

こうなると、黒字化の時期だけではなく、手元資金にも影響します。

 

だから私は、事業計画を見るときに、

 

「予定どおりならどうなるか」

 

だけではなく、

 

「予定より遅れたらどうなるか」

 

も確認します。

 

例えば「3つのシナリオ」を考えてみる

 

事業計画を作るのであれば、一つの数字だけを見るのではなく、

 

・順調に進んだ場合

・標準的に進んだ場合

・想定より遅れた場合

 

という複数のケースを考えてみるのも一つの方法です。

 

例えば入居ペースなら、

 

・計画どおり進んだ場合。

・入居が3か月遅れた場合。

・さらに遅れた場合。

 

それぞれで、

 

「手元資金はいつまで持つのか」

「どこで経費を見直す必要があるのか」

「営業活動をいつ強化するのか」

 

まで考えておきます。

 

良い事業計画とは、

 

「成功する未来だけを書いた計画」ではありません。

 

うまくいかなかったときにも、

 

次の判断ができる計画

 

だと私は考えています。

 

特徴②　数字の根拠が曖昧

 

事業計画書を見ると、

 

売上、経費、利益などの数字がきれいに並んでいます。

 

例えば、

 

「6か月後には入居率70％」

「1年後には90％」

「月商○○万円」

「人件費○○万円」

 

などです。

 

そこで、

 

「なぜ、この数字なんですか？」

 

と聞いてみます。

 

すると、

 

「同じような施設がそれくらいだから」

 

「一般的にはこのくらいだと思って」

 

「ネットで調べた数字を参考にしました」

 

という答えが返ってくることがあります。

 

もちろん、最初の計画を作る段階では参考数字も必要です。

 

ただし、それだけで事業を始めるのは少し危険です。

 

なぜなら、

 

介護事業は地域によって条件がかなり違うからです。

 

「高齢者が多い地域」だけでは足りない

 

例えば、

 

「この地域は高齢者が多いので需要があります」

 

という説明があります。

 

確かに高齢者人口は重要です。

 

しかし、それだけで需要を判断できるでしょうか。

 

・同じ地域に競合施設はいくつあるのか。

・その施設は満床なのか。

・空室が多いのか。

・どの価格帯が選ばれているのか。

・どのような介護ニーズがあるのか。

・地域のケアマネジャーや医療機関から、どのようなサービスが求められているのか。

 

こうした情報まで見ていく必要があります。

 

つまり、

 

「高齢者が多い＝自分の事業に利用者が来る」

 

ではありません。

 

大切なのは、

 

「この地域で、このサービスを、この価格で提供する理由」

 

です。

 

そこまで説明できて初めて、数字に根拠が生まれます。

 

特徴③　売上は細かいのに、人件費が粗い

 

これは介護事業では特に注意したいところです。

 

売上については、

 

利用者数×単価。

居室数×入居率。

加算も含めて細かく計算している。

 

ところが人件費を見ると、

 

「職員○名で月○○万円」

 

程度で終わっていることがあります。

 

介護事業では、人件費は経営に大きな影響を与えます。

 

しかも考える必要があるのは給与だけではありません。

 

社会保険料。

賞与。

採用費。

求人広告費。

紹介会社を利用した場合の費用。

研修費。

残業代。

夜勤体制。

欠員が出た場合の対応。

 

こうした費用もあります。

 

さらに、

 

「必要人数を採用できるか」

 

という問題もあります。

 

「採用できる前提」で作られていないか

 

例えば、

 

「開業時に介護職員を10名採用する」

 

と計画しているとします。

 

では、

 

その10名をどのように採用するのでしょうか。

 

いつから募集するのか。

求人媒体は何を使うのか。

採用予算はいくらか。

管理者候補は決まっているのか。

採用できなかった場合はどうするのか。

 

ここまで考えて初めて、

 

「10名採用する」という数字が計画になります。

 

介護事業は、建物だけでは運営できません。

 

人がいて初めてサービスを提供できます。

 

だからこそ、

 

事業計画と採用計画はセット

 

で考える必要があります。

 

特徴④　開業費用は計算しているが、運転資金が少ない

 

これも非常によくあるポイントです。

 

物件取得費。

保証金。

改修工事費。

設備費。

家具や備品。

車両費。

 

こうした「開業するまでに必要なお金」は比較的細かく計算されています。

 

ところが、

 

「開業してから売上が安定するまでのお金」

 

が十分に計算されていないことがあります。

 

介護事業では、開業した翌日から売上が満額入ってくるわけではありません。

 

利用者や入居者が徐々に増えていく事業であれば、その間も固定費は発生します。

 

つまり、

 

赤字期間を支えるお金

 

が必要です。

 

私は前回までのブログでもお伝えしていますが、自己資金や融資を考えるとき、

 

「開業できるか」

 

だけを見るのではなく、

 

「売上が安定するまで持ちこたえられるか」

 

を見ることが非常に重要だと思っています。

 

特徴⑤　開業するところまでしか書かれていない

 

事業計画書を作っていると、

 

どうしても開業までに意識が集中します。

 

物件を決める。

融資を受ける。

工事をする。

指定申請をする。

スタッフを採用する。

 

そして開業。

 

ここまで来ると、

 

「ようやく完成した」

 

という気持ちになると思います。

 

しかし、経営から見れば、

 

開業日はゴールではなくスタートです。

 

本当に大切なのは、

 

その翌日からです。

 

利用者はどうやって増やすのか

 

例えば、

 

開業したことを誰に知ってもらうのでしょうか。

 

地域包括支援センター。

ケアマネジャー。

医療機関。

居宅介護支援事業所。

地域の関係者。

紹介会社。

 

サービスによって営業先や関係づくりの方法は変わります。

 

「開業すれば利用者が来る」

 

という計画ではなく、

 

「誰に、いつから、どうやって知ってもらうのか」

 

まで考える必要があります。

 

これは開業後に始めることではありません。

 

場合によっては、開業前から地域との関係づくりを進めておく必要があります。

 

特徴⑥　スタッフの「採用」はあるが「定着」がない

 

人材計画というと、

 

「何人採用するか」

 

だけになりがちです。

 

しかし介護事業では、

 

採用した後、

 

どうやって働き続けてもらうか

 

も非常に重要です。

 

管理者は誰なのか。

 

現場の役割分担はどうするのか。

 

教育は誰が担当するのか。

 

困ったときの相談先はあるのか。

 

評価や面談はどうするのか。

 

職員同士の情報共有をどうするのか。

 

こうした運営設計が曖昧だと、せっかく採用したスタッフが定着しない可能性があります。

 

そして退職者が出れば、

 

再び採用コストがかかります。

 

残ったスタッフへの負担も増えます。

 

場合によってはサービス提供そのものにも影響します。

 

だから、

 

採用人数だけではなく、定着まで含めて人材計画

 

だと考える必要があります。

 

特徴⑦　「想い」が数字や仕組みにつながっていない

 

介護事業を始めようとする方には、強い想いがあります。

 

「地域の高齢者の役に立ちたい」

「自分が理想とする介護を実現したい」

「利用者にも家族にも安心してもらえる施設をつくりたい」

「スタッフが長く働ける職場をつくりたい」

 

私は、この想いはとても大切だと思っています。

 

むしろ介護事業を長く続けるためには、必要なものです。

 

ただし、

 

想いだけでは経営できません。

 

例えば、

 

「手厚い介護を提供したい」

 

のであれば、

 

どのくらいの人員配置が必要なのか。

 

その人件費をどう支えるのか。

 

「スタッフが働きやすい職場にしたい」

 

のであれば、

 

どんな勤務体制にするのか。

 

教育や休暇をどう設計するのか。

 

そのコストを収支計画にどう反映するのか。

 

つまり、

 

想いを数字と仕組みに変える必要があります。

 

理念と収支は対立するものではありません。

 

むしろ、

 

理念を続けるために経営が必要

 

なのだと思います。

 

特徴⑧　「撤退・修正する基準」がない

 

事業計画というと、

 

「どう成功させるか」

 

ばかりを考えます。

 

しかし私は、

 

「どこまでいったら計画を見直すのか」

 

も考えておいた方が良いと思っています。

 

例えば、

 

・入居率が○か月経っても一定水準に届かない。

・採用コストが想定を大幅に上回る。

・手元資金が一定水準を下回る。

・営業しても紹介件数が増えない。

 

こうした場合に、

 

「もう少し頑張れば何とかなる」

 

だけで進み続けると、判断が遅れることがあります。

 

だから、

 

計画を修正するタイミング

 

を事前に考えておく。

 

必要であれば規模を変更する。

 

採用計画を見直す。

 

営業方法を変える。

 

場合によっては、一度立ち止まる。

 

これも立派な経営判断です。

 

以前の事例でもお話ししましたが、

 

「やらない」「止まる」「見直す」も経営の選択肢

 

です。

 

良い事業計画書とは何か

 

ここまで「失敗しやすい特徴」をお話ししてきました。

 

では、良い事業計画書とはどのようなものでしょうか。

 

私は、

 

見た目がきれいな計画書ではなく、経営者が実際に使える計画書

 

だと考えています。

 

例えば、

 

・数字に根拠がある

・複数のシナリオを想定している

・開業後の運転資金まで考えている

・採用と定着を考えている

・利用者獲得の方法が具体的になっている

・想いが数字や仕組みに落とし込まれている

・計画が崩れた場合の対応策がある

・見直す基準が決まっている

 

こうした内容が整理されていれば、事業を始めた後にも使うことができます。

 

事業計画書は「答え」ではなく「判断するための基準」

 

事業を始める前には、未来を完全に予測することはできません。

 

どれだけ調査しても、

 

実際に始めてみなければ分からないことがあります。

 

だから私は、

 

事業計画書に100％正しい未来を書く必要はないと思っています。

 

大切なのは、

 

「計画と実績の違いを見て、次の判断ができること」

 

です。

 

例えば、

 

「予定では6か月でこの入居率だった」

 

しかし実際には届いていない。

 

では、

 

なぜ届いていないのか。

 

・営業件数が少ないのか。

・問い合わせはあるが契約につながっていないのか。

・価格設定なのか。

・サービス内容なのか。

・競合なのか。

 

そこから次の対策を考えます。

 

つまり事業計画書は、

 

未来を当てるためのものではなく、未来が違ったときに判断するための基準

 

でもあるのです。

 

「銀行に見せる計画書」と「自分が使う計画書」を同じものにする

 

事業計画書を、

 

「銀行に提出するための書類」

 

と考えている方も少なくありません。

 

もちろん、融資の場面では重要な資料です。

 

しかし、

 

銀行に提出した瞬間に役目を終えてしまう計画書では、少しもったいないと思います。

 

融資を受けた後。

開業した後。

3か月後。

半年後。

1年後。

 

実績と計画を比較しながら、

 

「今、予定とどこが違っているのか」

 

を確認する。

 

そして必要なら計画を修正する。

 

そこまで使える計画書にしておく。

 

そうすれば事業計画書は、

 

提出資料ではなく経営ツール

 

になります。

 

事業計画書を作ったら、一度自分に質問してみてください

 

これから介護事業を始める方は、完成した事業計画書を見ながら、次のような質問をしてみてください。

 

・この売上の根拠を説明できるか

・入居や利用者獲得が3か月遅れても大丈夫か

・必要な職員を本当に採用できるか

・採用できなかった場合の方法はあるか

・開業後の運転資金は十分か

・誰が営業するのか決まっているか

・地域との関係づくりをいつ始めるのか

・スタッフを定着させる仕組みはあるか

・想定外の支出が発生しても対応できるか

・どの段階で計画を見直すのか

・この事業を3年後も続けられるイメージがあるか

 

そして、もう一つ。

 

「この事業計画を、自分の言葉で説明できるか」

 

です。

 

ここで答えに迷うところがあれば、

 

そこが今、整理すべきポイントなのかもしれません。

 

最後に

 

事業計画書は、

 

開業するために作る書類ではありません。

 

銀行から融資を受けるためだけの書類でもありません。

 

私は、

 

「事業を続けるための設計図」

 

だと考えています。

 

設計図があるからといって、すべてがその通りに進むわけではありません。

 

実際の経営では、

 

入居が遅れることもある。

 

採用に苦戦することもある。

 

予想外の支出が出ることもある。

 

制度や市場環境が変わることもある。

 

だからこそ必要なのは、

 

「絶対に成功する計画」ではありません。

 

必要なのは、

 

「予定と違ったときにも、次の判断ができる計画」です。

 

事業計画書を作ったら、

 

「数字が合っているか」

 

だけではなく、

 

「この計画で本当に運営できるか」

 

という視点でも、一度見直してみてください。

 

もし今、

 

・介護事業の事業計画書を作っている

・数字は入れたけれど根拠に自信がない

・収支計画が現実的なのか確認したい

・人件費や運転資金が適正なのか不安

・銀行へ提出する前に確認してほしい

・第三者の視点から事業計画を見てほしい

 

という方は、一度事業計画を整理してみることをおすすめします。

 

B&T Laboでは、

 

「事業計画書の書き方」だけを見るのではなく、

 

その計画で実際に事業を続けられるのか

 

という視点から、事業計画・資金計画・人材計画・運営体制を一緒に確認しています。

 

開業することが目的ではありません。

 

その先に、

 

利用者がいて、

 

ご家族がいて、

 

そこで働くスタッフがいます。

 

だからこそ、

 

始められる事業ではなく、続けられる事業をつくる。

 

それが、介護事業を計画する段階で最も大切なことの一つではないでしょうか。

 

事業は、始めることより続けること。

 

B&T Laboは、そのための事業づくりを一緒に考えます。

 

 

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